NASA Lessons Learned for Project Managers [Madden]

NASA에서 퇴직한 PM이 NASA에서 돌아다니는 Lessons Learned를 정리한 자료 중 프로젝트 수행 관점에 참고가 될만한 사항만을 발췌하였다.

1.      대부분 문제의 원인은 사람이다. 프로젝트의 실제 문제가 무엇인지를 알기 위해서는 프로젝트에서 일하는 사람의 경험과 역량을 제대로 알아야 한다.

2.      일중독자는 방향을 잘못 잡으면, 순식간에 더 많은 피해를 줄 수 있으므로 주의한다. 일을 많이 주어 조기에 포기하게 하는 것도 하나의 방법이지만, 스스로 일을 만들어서 하기 때문에 업무가 많은지를 판단하는 것은 쉽지 않다. 충분히 쉬게 하거나, 정상적인 업무 부하의 1/2 ~ 3/4을 초과하지 않게 한다.

3.      계약자는 하고 있는 일에 관심을 갖는 고객의 요구사항은 잘 반영하지만, 계속적으로 새로운 업무를 요구하는 고객의 요구사항은 잘 반영하지 않는다. 고객은 항상 옳지만, 계약자가 계획한 방법이 아닌 고객이 원하는 방법으로 일을 하면 비용이 증가한다는 것을 명심하라. 문제가 있거나, 비용이 너무 많이 드는 경우가 아니면, 계약자의 계획을 바꾸지 마라. “섣부른 의욕은 일을 망친다 better is the enemy of good”는 속담을 명심하라.

4.      일찍 한 잘못 된 결정은 만회할 수 있으나, 늦은 올바른 결정은 아무 소용없다. 빨리 의사 결정하라.

5.      변명하지 말고, 해야 할 계획 (action plan) 을 제시하라.

6.      보고를 위해 문서 작업에 너무 의존하는 관리자는 실패한다.

7.      성공한 모든 관리자가 유능하지 않듯이, 실패한 모든 관리자가 무능하지도 않다. 행운이 실패와 성공에 영향을 미치지만, 행운은 유능하고 열심히 일하는 관리자를 선호한다.

8.      문서가 지식을 대신하지는 않는다. 기대하는 것, 기대하였던 것 그리고 현실은 매우 다르다. 문서는 일반적으로 빠르게 노후화되는 특정 시점의 정적인 그림일 뿐이다.

9.      중요한 사항을 변경할 때 합의할 고객이 누구인지 그리고 그가 무엇을 원하는 지를 고려하라.

10.    상관이 틀렸더라도, 상관은 의사결정 권한을 가지고 있다는 것을 명심하라. 상관이 자기방식으로 진행하더라도 당신의 생각을 상관에게 말하고, 일이 성공하도록 최선을 다해라.

11.    항상 당신의 역량에 맞춰서 일해야 하지만 실패를 두려워하지 마라. 그렇지 않으면 성공할 수 없다. 도와 줄 사람을 아는 것도 스킬이다.

12.    경험도 좋으나 실제 해보는 것이 더 좋다. 무엇이 작동할 것이라고 생각하는 것은 실제 확인하는 것을 대체하지 못한다.

13.    사람들은 본인들이 일하는 방법으로 일하는 이유를 가지고 있다. 대부분의 사람들은 일을 잘하기를 원하므로, 일을 제대로 하고 있지 않으면 아마도 일하는 방법을 모르거나 무엇을 해야 하는지를 정확히 모르고 있을 수 있다.

14.    상관은 일하는 방법을 모를 수도 있으나, 원하는 것은 알아야 한다. 뭘 할지 모르는 리더는 다람쥐 쳇바뀌를 도는 경향이 있다.

15.    검토는 검토받는 사람을 위한 것이지, 검토자를 위한 것이 아니다. 검토받는 사람이 검토를 통하여 배우지 못하면 검토는 필요 없다.

16.    옛날 엔지니어는 실제 경험을 가지고 있었고, 기술자는 전자제품이 어떻게 작동하는지, 무슨 기능을 하는지를 알았으나, 오늘날에는 컴퓨터만이 무엇을 하는지 확실히 안다 – 현행 시스템 분석의 중요성.

17.    컴퓨터를 사용하지 않는 것은 큰 실수 이나, 컴퓨터가 사람의 생각을 모의실험 (simulation) 한다는 것을 잊는 것은 더 큰 실수이다 – 컴퓨터의 한계 인식.

18.    실수는 있을 수 있으나, 실패는 안 된다. 실패는 회복될 수 없는 실수이므로, 높은 위험을 가진 사항이나 계획에 대해서는 비상계획과 대안을 만든다.

19.    미팅은 6명 이내가 좋다, 그 이상이 참석하는 미팅은 정보공유에 적합하다.

20.    계약자와 친해지는 것은 좋으나, 계약자의 친구면 일이 위험해진다.

21.    모든 문제를 제 시간에 해결할 수 있도록 충분한 일정여유를 확보하라. 그렇지 않으면, 당신의 후임 PM이 문제를 해결할 것이다.

22.    아무것도 하지 않거나, 아무것도 도와 주지 않는 것이 최선일 경우도 있다. 대부분 그냥 들어주는 것이 필요한 모든 것이다. 당신이 상관으로서 지속적으로 직접 문제를 해결하면 당신이 일하는 당사자가 된다.

23.    검토자에게 아무것도 감추지 마라. 그들과 당신은 같은 입장이다. 모든 이슈를 알려라. 변명하지 말고 사실을 말해라.

24.    직원의 시간은 매우 중요하다. 관리자로서 다른 사람이 시간 (특히, 보고서 작성 및 미팅 참석 등)의 가치를 인식하도록 주의한다. 가능하면 중요하지 않은 요청은 무시하거나, 거절하여 직원들을 불필요한 작업으로 부터 보호하라.

25.    좋은 제품을 얻기 위해서는 문서와 검토보다는 유능한 기술자, 품질 인스펙터, 리더가 더 중요하다.

26.    문제는 프로젝트의 초기에 발생한다. 초기계획이 프로젝트에서 가장 중요하다. 대부분의 실패한 프로젝트나 프로젝트 문제를 검토해 보면 프로젝트 초기에 알 수 있었던 문제였다.

27.    항상 최하위 실무자의 지원을 얻도록 하라. 당신이 필요한 것은 일하는 사람의 지원이며, 협상에서 실무자에 더 가까이 갈수록 유리하다.

28.    무능한 PM은 빨리 교체하라. PM의 주 업무는 고객을 만족시키는 것이다. “납기, 비용, 품질”이 당신을 만족시키는 것이라는 것을 제대로 아는 PM인지를 확인해라.

29.    사람이나 기술적인 문제를 이해하는 최선의 방법은 적임자와 대화하는 것이다. 적임자와 대화 부족은 치명적인 결과를 가져온다.

30.    프로젝트성공을 위해 팀워크가 중요하다. 팀에 보스가 아닌 코치가 있는지 확인하라.

31.    누구를 위하여 일하는 지를 아는 것이 중요하다. 상관을 괴롭히는 것은 장기적으로 당신에게 좋지 않다. 엔지니어는 퍼즐과 미로 같은 복잡한 것을 좋아한다. 엔지니어들이 설계를 단순화하도록 유도하라.

32.    정치적인 의사결정에서는 로직을 찾지 말고, 정치만을 고려해라.

33.    미팅은 5분이상 1시간 이내 여야 한다. 5분 미만은 필요 없을 수 있고, 1시간 이상은 집중이 안 된다.

34.    해야 할 일이라도 직원들이 주장하도록 유도하라. 그러면 직원들이 그 일을 주도했다고 느끼고, 그러한 속임수는 많은 긍정적인 효과를 가져온다.

35.    동일한 사람이 프로젝트를 수행하기 때문에 항상 같은 시스템을 성공적으로 만드는 작은 회사가 있으나, 매번 다른 사람이 프로젝트를 수행하기 때문에 매번 같은 시스템을 제대로 만들지 못하는 큰 회사가 있다. 같은 사람이 프로젝트를 수행할 것인지를 확인하라.

36.    많은 PM은 구두 합의가 문서와 동일하다고 생각하지만, 그렇지 않다. 사람들은 바뀌고, 입장을 변경된다. 중요한 의사결정은 문서화하라.